Но как определить, двигаемся ли мы к успеху или прожигаем ресурсы в попытке проявить то, что в системе было исключено, забыто или несбалансировано?
О каком успехе мечтаете вы? Чего хотите достичь? Есть ли у вас цель?
И задайте себе для начала хотя бы самые простые вопросы:
— Хорошо ли вы понимаете свою личную цель в том, что делаете? (вариант «сделать другим хорошо — это не личная цель, если что).
— Направляете ли вы на эту цель все ресурсы? Если нет, то есть ли вообще у вас ресурсы на движение к цели или вы двигаетесь «из последних сил», «собирая всю волю в кулак» и так далее? На что уходят ваши ресурсы помимо этой цели?
Бывает непросто честно себе ответить на эти вопросы. В таком случае проверьте, работает ли для вас следующее:
1. Когда мы осознаём свой личный интерес в деле и направляем на него все ресурсы мы ощущаем радость. Этот процесс не изматывает, а наполняет.
2. Уже по мере того, как мы делаем любые, даже небольшие шаги к цели, успех начинает проявляться, и это поднимает мотивацию двигаться дальше.
3. Мы чувствуем, что есть какое-то движение вперед, а НЕ топтание на месте или «бег по кругу». И вопрос не в том, трудно или легко, а в том, ощущаем мы внутри себя движение или застой (здесь, кстати, легко перепутать застой с временным застреванием).
Если что-то из этого не работает, значит, вы где-то себя обманываете: либо нет цели, а есть только процесс, либо энергии на ее достижение не хватает просто потому, что она уходит на что-то еще, где-то происходит «утечка». Как правило «утечка» идет в скрытом системном процессе - что-то в системе пытается стать видимым, сбалансированным или признанным. Найдёте что - получите возможность высвободить энергию, которую можно будет направить на свои цели.
К чему стремитесь вы? Что для вас является успехом в построении вшей практики и осознаете ли вы свои личные цели в этом успехе? Поделитесь в комментариях, а я дам вам обратную связь, и, возможно, вы увидите в своем движении что-то новое.
к успеху в построении помогающей практики
с группами
Групповой процесс похож на производственное разделение труда.
Мы, по сути имеем, своеобразное разделение труда, которое можно описать так. В группу заходит участник, у него есть багаж историй, проявлений, которые он хочет проработать. Он входит в группу и раздаёт каждому из участников по одной истории, а взамен берёт в проработку что-то от них — тоже от каждого участника.
А дальше начинается работа «каждого для каждого», что отражается в групповой динамике. То есть как будто каждый участник говорит «я могу проработать для всех вот этот процесс, потому что для меня это наиболее сильная и важная личная динамика, я знаю, как с ней обращаться». И это похоже на разделение труда, когда каждый занимается своим процессом, а в итоге получается прекрасный товар или услуга.
При этом, когда какая-то история проработана, а кто-то не может эту проработку интегрировать, то он по той или иной причине уходит из группы. Или приходит новый участник с новым «рюкзаком историй», и энергия опять перераспределяется — начинается новый цикл.
Тот же процесс можно увидеть и в командах не только на уровне функционального разделения труда, но и на уровне личностной проявленности.
Если границы группы НЕ определены, если они НЕ являются ясными, то участник в целях своей безопасности начинает бороться за свои личные границы в рамках группы, либо приносить истории извне о том, как он отстаивал свои границы где-то.
🔹 на какой период рассчитана группа — в пределах конкретного времени или бессрочно);
🔹 при каких условиях группа может прекратить свою работу: например, когда кол-во участников будет меньше 4;
🔹 на каких условиях можно входить и выходить из группы, каков процесс входа-выхода;
🔹 соблюдается ли принцип равенства для участников: сумма оплаты, оплата пропущенных встреч.
Если изначально по этим вопросам все было ясно и понятно, а затем стало размываться, то участники будут это чувствовать, даже если об этом точно не знают — например, кому-то пошли навстречу и разрешили не оплачивать пропуски из-за «уважительной причины», в группе тоже обязательно станет разворачиваться тема границ для кого-то из участников.
Это стоит отслеживать, так как на удержание границ может уходить достаточно много групповой энергии, а это значит, что, во-первых, процесс может стать неуправляемым, а во-вторых, это не позволит группе двигаться дальше в своем процессе: пока не закрыт вопрос безопасности, другие вопросы решать сложно.
Мы все хотим быть успешными, даже если понятие успеха у нас разное.
Мы все ориентируемся на опыт лучших, успешных и лидирующих, даже если непонятно, как формировались критерии лучшести, успешности и лидерства.
И что мы делаем? Мы начинаем копировать то, что эти лучшие и успешные делали в своей жизни/карьере, полагая, что если мы будем делать так же, то и у нас все получится (на этом, кстати, основан один из приемов манипуляции — «если получилось у меня, то получится и у тебя»). А вот не факт, что получится. При этом, я бы сказала, совсем не факт.
Вот успешный предприниматель со сцены вещает о том, как он строил свою команду на принципах человечности, творчества и взаимоподдержки. Он не расскажет о том, как он подставил двух своих сотрудников, чтобы получить конкурентное преимущество.
А вот директор консалтинговой компании рассказывает о том, как ее компания разрабатывала модель ключевых компетенций персонала для успешного стартапа. Она не расскажет ни о том, что в ходе реализации этого проекта она с треском разошлась со своим партнером по бизнесу (на самом деле пропустив через себя системный конфликт этого самого стартапа).
И все бы ничего (это нормально, что мы показываем себя с лучшей стороны для привлечения клиентов), если бы не одно НО. Наслушавшись историй о прекрасном, начинающие предприниматели попадают в ловушку под названием «ошибка выжившего». Дальше они используют вроде бы работающие технологии, но только десяток из сотни (в лучшем случае, а вообще 2 процента) предпринимателей выплывают, а затем рассказывают о своем опыте, искажая причинно-следственные связи.
Эта ошибка выжившего хорошо проиллюстрирована на примере анализа вылета/возвращения боевых самолетов в период второй мировой, а так же на примере дельфинов, которых принято считать морскими спасателями.
---------------
Ошибка выжившего — когнитивное искажение, в основе которого лежит непонимание причины и следствия (человек находит закономерность в наборе данных, но не учитывает ни вероятность простого совпадения, ни вероятность искажения информации).
Задача, которая была поставлена перед проектировщиками самолетов в период Второй Мировой войны: на тех бомбардировщиках, которые возвращались после боя на базу, оставалось множество пробоин от зенитной артиллерии и истребителей, но распределены они были неравномерно: больше всего на фюзеляже и прочих частях, меньше в топливной системе и намного меньше — в двигателе. Значило ли это, что в пробитых местах нужно больше брони? Нет: самолёт, получивший пробоины в данных местах, ещё может вернуться на базу. Самолёт, которому попали в места, которые у вернувшихся самолетов не повреждены, выходит из строя и не возвращается. Поскольку попадания на самом деле распределены равномерно, укреплять надо те места, которые у вернувшихся наиболее «чистые».
---------------
Когда предприниматели и руководители рассказывают о своем опыте, они рассказывают о «приятном и приемлемом». Никто не будет публично рассказывать о том, где, как и кого обработали/подставили, чтобы добиться своих целей и/или выиграть в борьбе (конкурентной, властной и так далее). Теневые процессы исключаются. И это нормально для публичных выступлений.
Только вот когда желающие повторить этот опыт всецело на нем сосредотачиваются, то рано или поздно они сталкиваются с теневыми процессами (агрессия - активная и пассивная, протест против декларируемых ценностей, конкуренция). И тогда наступает период истины, где очень много напряжения. А как с этим напряжением справляться - непонятно, ведь у нас декларированы любовь, приятные ценности и полное взаимопонимание. Пройти этот период оказываются способными немногие. Дальше мы опять слушаем тех, кто прошел, а интересно послушать тех, кто НЕ прошел - почему и как. Их значительно больше и их опыт не менее (а зачастую как раз более) ценный, потому как исключение теневых сторон - верный путь к разочарованию, фрустрации и разрушению.
Как-то раз я участвовала в предпринимательском кэмпеl, куда приглашаются предприниматели в качестве гостей и участники задают им вопросы в свободном диалоге. Ценным в этом общении является то, что предприниматели рассказывают и об успешных опытах и о провалах, а участники много вопросов задают о том, что именно не получалось и почему так и не смогли вырулить в том или ином проекте. И такие беседы ценны именно тем, как разворачиваются вопросы извлечения уроков из негативного опыта и их интеграции в опыт позитивный.
К чему я это? К тому, что когда внутри какой-либо организации вы слышите речи о том, как организация будет строиться на принципах любви, общих ценностей и взаимной поддержки, задайте хотя бы себе вопросы о том, как в этой организации будут транслироваться и поддерживаться желаемые ценности, канализироваться агрессия и проявляться конкуренция. И если ответов на эти вопросы вы не найдете, будьте внимательны, чтобы не пойти на корм этой организационной системе.
с расщеплением
Бывает так, что клиент сам себе противоречит: только что говорил одно, а через несколько минут говорит то, что по смыслу является прямо противоположным. Что здесь происходит и что можно сделать?
Ставим два стула друг напротив друга и предлагаем клиенту мысленно посадить на эти стулья две противоположности, которые проявились. Потом выбрать один из стульев и сесть на него, закрыть глаза и послушать, что происходит в теле, какие ощущения появляются, какие чувства поднимаются. Затем пересесть на другой стул и тоже послушать себя.
А дальше встать между этими стульями и послушать, что происходит в этой точке, когда внутри одновременно есть и одно, и другое. Здесь клиент может попасть в какое-то воспоминание, с которым затем стоит поработать любым подходящим методом.
Вместо стульев можно использовать любые другие якоря: например, листы бумаги или подушки, которые также кладем на пол и встаём на них.
Когда система оказывается в состоянии, когда что-либо исключено или скрывается (элемент или связь между элементами), система начинает это активно проявлять на системно младших уровнях.
Другими словами, система не терпит пустоты, и заполнение пустоты происходит автоматически, а далее есть последствия такого процесса. В семейных системах это автоматически делают дети: их энергия «затекает» туда, где пустота — в частности, занимая место отсутствующего родителя, в организационных системах — системно младшие члены.
Например, если руководителю «неинтересно» заниматься теми или иными направлениями, тут же появится человек, который это «перехватит» и успешно будет с этим справляться. Принимая успешность этого человека и испытывая признательность, возможно, бессознательную, что этот человек его «освободил от неприятного», руководитель начинает сливать ему всё, что самому руководителю делать не хочется по разным причинам: рутинно, сложно, утрачены связи и так далее.
В дальнейшем возможны три варианта развития событий:
1. Если этот человек стратегически мыслит и не претендует на «чужую территорию», то он выстроит близкие отношения с руководителем. Спектр широкий — от интимных отношений до «спасения» из очень сложных ситуаций. Такая система достаточно долго будет стабильно развиваться и, в конце концов, избавится либо от них обоих (и тогда отношения могут сохраниться за пределами компании, а иногда люди в таком тандеме переходят на работу в другую компанию), либо от одного из них, а второй останется ровно на той позиции, на которой был (то есть либо руководителем, либо «серым кардиналом») и к нему в пару придёт другой человек.
2. Если этот человек стратегически мыслит и претендует на «чужую территорию», то возникает та самая история о «подсиживании». Руководитель находится в опасности: утрачивая связи внутри системы, он рискует быть выкинутым системой, так как система решает конфликт избавлением от элемента, наименее связанным с другими частями системы.
3. Если этот человек мыслит исключительно в тактических параметрах, то очень быстро вокруг руководителя появятся другие претенденты на «второе лицо», и начнутся бесконечная война и слив энергии в эту войну, что существенно замедлит или остановит развитие организации. Это приведет к краху организации.
Работая руководителем, важно понимать эти динамики, и если уж второе лицо образовалось, а в подавляющем большинстве организаций так и происходит — анализировать характеристики поведения второго лица и действовать сообразно перспективам, описанным в этих трёх вариантах.
Уезжая из мест, где мы долго жили и где сформировано много связей: с людьми, предметами, процессами, — мы обрезаем множество связей-ниточек, наполняющих нас энергией в фоновом режиме. Приезжая на новое место, мы начинаем заново формировать эти связи-ниточки.
И хорошо, если с собой получится взять то, что будет напоминать об ощущениях и тёплых связях, на которые можно опираться. Но в большинстве своём, при переезде очень важно быстро начать формировать новые связи — связи «здесь и сейчас». И размножать хорошие ощущения, ресурсные встречи, удачные активности, беспроблемные процессы.
Особенно актуально это при эмиграции. Переезжая в другую страну, жизненно необходимо установить связи с новым местом, причём, в первую очередь, обратить внимание на язык, культуру, природу и социальные связи.
Язык. Минимальный набор слов: здравствуйте, до свидания, спасибо, извините (при обращении), извините (для извинений при неловкостях), счёт до 10 (лучше до 100). Когда мы обращаемся к человеку на его языке, даже если потом перейдём на английский, мы даём бессознательный сигнал «я безопасен, я свой» и контакт устанавливается гораздо проще. При желании остаться в стране, обязательны муниципальные курсы для иностранцев по изучению языка. Муниципальные — потому что это, опять же, контакт со страной, городом через муниципалитет.
Культура. Что принято и что не принято. Находясь в Турции, частенько слышу от русскоязычных о том, что турки неправильно живут. Такое отрицание с системой точки зрения сильно вредит — отторгая культуру места, куда мы приехали жить, мы отторгаем себя и не позволяем себе же получить доступ к энергии этого места. Так же слышала отзывы о «тупых латиносах», «странных немцах» и так далее. Но это «недалёкие турки», «тупые латиносы» и «странные немцы» создали то, куда мы приехали по своей воле. Они создали ту экономику и безопасность, на которую мы сейчас претендуем. И из этого нельзя исключить их культуру. Уважение к культуре сильно помогает адаптироваться в стране.
Природа. Не секрет, что природа обладает мощным природным потенциалом. Вопрос в том, готовы ли мы этот потенциал освоить или внутри его отторгаем: «боже, как я ненавижу эти ветра», «я не могу быть в этой жаре», «это же надо растениям быть такими жесткими и колючими» и так далее. Любое отторжение, даже внутреннее, ведёт к тому, что мы отсекаем себя от контакта с новым местом, а значит, процесс адаптации будет дольше и сложнее, если вообще состоится.
Социальные связи. Это то, что вписывает нас в социум. В первый же месяц очень желательно найти специалистов из тех сфер, с которыми вы на прежнем месте были на постоянной связи. Мастера бьюти-сферы, массажисты, адвокаты, юристы, помощники по дому, врачи и так далее. Найти источник информации о процедурах и процессах, установить контакты с теми, кто приехал раньше и уже в какой-то степени адаптировался.
В целом речь о том, что эмиграция, да и просто переезд из одного города в другой, сложна не только с технической точки зрения. Множество невидимых процессов внутри психического пространства пожирают энергию, так необходимую на адаптацию к новому месту. И забота о своём внутреннем состоянии, об возобновлении новых связей взамен утраченных, сделают процесс адаптации намного более экологичным и эффективным.
В групповом процессе, вне зависимости от того, рассматриваем ли мы коллектив, семью или терапевтическую группу, время от времени возникает запрос на «ещё участника, сотрудника».
Этот запрос может идти как от сотрудников, участников, так и от держателя группового процесса — руководителя, ведущего. При этом внешне процесс будет казаться обоснованным именно с точки зрения физических (видимых) процессов.
Покажу этот процесс с системной точки зрения на примерах.
Мы знаем, что то, что происходит в системе, не является суммой того, что происходит с её частями. В системе целое всегда больше простой суммы его составляющих. За счёт чего? За счёт взаимодействия частей и способности давать движение тому, что было неподвижно.
Когда двое встречается, они видят друг в друге то, что одному не видно. Возникает взаимодействие, появляются чувства, происходит то, что мы называем движением энергии — появляется ресурс на то, чтобы вместе что-то делать, куда-то двигаться.
Вот не мог человек ничего сделать, а другой появился — и вместе они что-то изобрели и дали этому изобретению движение в мир.
То же самое происходит в отношениях: когда двое встречаются, у них появляется энергия на то, чтобы делать что-то вместе. И если раньше, например, они не имели ни ресурсов, ни желания путешествовать, то вместе почему-то такое желание проснулось и ресурсы нашлись.
Таким образом, во взаимодействии проявляется то, что раньше было невидимым, и начинает двигаться то, что было неподвижным.
Дальше возникает вопрос о том, насколько вот это «совместное» (то есть то, что проявляется только во взаимодействии) является подъёмным для тех, кто уже в процессе, или им в какой-то момент вдруг становится тяжело? На физическом уровне это проявляется как неспособность справиться с объёмом работы, невыносимостью чувств другого, яркого желания получить чего-то, чего здесь и сейчас нет.
И тогда вдруг возникает идея о том, что «нам нужен кто-то ещё». В терапевтической группе речь будет идти о новом участнике, в семье — о ещё одном ребенке или один из пары задумывается о любовнике, в рабочем коллективе — о ещё одном сотруднике. Этот новый участник придет в систему системно младшим и возьмет на себя динамики, которые до его появления было невозможно прожить тем, кто в системе уже участвовал.
При этом чем дольше нет нового участника, ребёнка, любовника, сотрудника, тем сильнее он идеализируется и наделяется сверхъестественными способностями. Ну и понятно, что тем сильнее будет разочарование, потому как ничего идеального нет, а из всех мероприятий по спасению новый элемент системы возьмёт лишь то, что сможет через себя реализовать.
В общем, в любой социальной системе запрос на «ещё кого-то» — это сигнал к тому, что в системе хочет проявиться что-то такое, что имеющимся составом участников на данный момент проявить сложно. Если этим начать заниматься, говорить об этом, проживать возникающие чувства, то дополнительный «кто-то» может и не потребоваться. А в случае с ребёнком он будет приглашён не на проживание тяжёлого в семье, а на что-то другое.
в периоды потрясений
Когда у психолога или любого человека, работающего индивидуально с людьми или с малыми группами: от коуча до дизайнера, от групп-аналитика до собственника-руководителя малого бизнеса — происходит утрата большого количества связей (как в этом году) или одной, но значительной (например, смерть мамы), возникает большой, часто бессознательный, соблазн использовать в качестве опоры своих клиентов, или в случае руководителя бизнеса, — подчинённых.
Когда у психолога или любого человека, работающего индивидуально с людьми или с малыми группами: от коуча до дизайнера, от групп-аналитика до собственника-руководителя малого бизнеса — происходит утрата большого количества связей (как в этом году) или одной, но значительной (например, смерть мамы), возникает большой, часто бессознательный, соблазн использовать в качестве опоры своих клиентов, или в случае руководителя бизнеса, — подчинённых.
То, что буду писать ниже, справедливо для всех перечисленных категорий, но рассмотрю на примере психолога (помогающего практика).
Что такое сеттинг? Это чёткое определение времени, продолжительности и регулярности, порядка оплаты. То есть по сути — это границы. Клиент опирается на границы, устанавливаемые психологом, и процесс идет легче. Психолог эти границы держит, направляя клиента, анализируя вместе с ним обстоятельства и события, ведущие к нарушению сеттинга.
Есть клиенты, которые сеттинг соблюдают очень и очень четко: они никогда сессий не отменяют, не опаздывают, всегда платят в одно и то же время, например — строго перед сессией, накануне сессии или сразу после сессии. В этом месте психолог расслабляется, зная, что клиент следит за этим процессом. И в стрессовых ситуациях уже психолог начинает опираться на границы, которые держит клиент.
Чем это чревато? Тем, что клиент начинает тратить свою энергию на то, чтобы быть опорой для психолога. Другими словами, становится для психолога родителем, да ещё и платит за это деньги. А дальше всё исключенное начинает прорываться без возможности удержания этого психологом, потому как он к тому времени уже прочно находится в позиции ребёнка по отношению к клиенту.
Та же самая история с группами. В группе всегда найдётся желающий контролировать процесс и занять место ведущего. Соблазн «передохнуть немного», завернутый в фантик «я наблюдаю за процессом», может незаметно привести к истории, описанной выше.
Какие индикаторы стоит ловить, и что делать в случае, если начали опираться на клиента?
Самый важный индикатор — мысли из разряда «сейчас у меня нормальный, простой, хороший клиент, группа — отдохну немного». Эта мысль в разных вариациях может сигнализировать о том, что клиент начинает заботиться о психологе.
Что делать?
🔹 проявлять это, обсуждать;
🔹 вносить тему о том, что клиент никогда не нарушает сеттинг — и это вообще-то о чём-то свидетельствует;
🔹 говорить о том, что «иногда я чувствую, что вы как будто обо мне заботитесь, и тогда возникает вопрос — а что за этим стоит?»;
🔹 ловить моменты, когда клиент спрашивает о том, как у вас дела и как вы себя чувствуете, и возвращать ему вопрос: «Какой мой ответ был бы для вас хорошим, важным, снижающим тревожность, …» или «Что вы чувствуете, когда интересуетесь тем, как у меня дела?» и т.д.
на месте старого
Когда мы говорим о том, что мы можем управлять системами, нужно уточнять, что мы вкладываем в понятие «управлять системой».
Мы не можем просто взять и изменить её траекторию движения. Более того, система нас приглашает поддержать то движение, к которому она готова. И мы, приходя в систему, это движение поддерживаем в силу того, что мы системно младшие и несём динамики этой системы.
——————
Уточню, что такое «нести динамики». Это значит, что через нас будет проявляться какой-то процесс из коллективного бессознательного, который был:
- в системе до нас;
- по каким-то причинам исключен из проживания: например, был резко уволен ключевой сотрудник, и с ним другим сотрудникам не дали завершить отношения.
В итоге энергия этого процесса присутствует в поле бессознательного, но не двигается. А система прямо заинтересована в том, чтобы зависшей, застоявшейся энергии не было.
——————
Но здесь есть маленький секрет: можно отказаться нести эти старые динамики, создав внутри старой системы новую. Когда мы создаём новую систему внутри старой, то эта новая система при наличии уважения к старой способна разорвать её рамки и выйти из-под динамик старой системы. Ниже на примере о том, как это происходит.
Когда я пришла на работу в одну федеральную компанию, я сделала следующее. В структуре компании был головной офис (ГО), окружные филиалы и региональные отделения.
Я пришла на должность директора филиала и понятно, что как пришедшей в систему позже, мне предстояло нести часть того исключенного, что было в компании до меня: встречаться с этим, проявлять через себя и как-то с этим справляться.
Естественно, я этого не очень хотела, а потому занялась строительством новой системы в рамках филиала без резких телодвижений, которые ГО мог бы остановить — старая система всегда будет сопротивляться появлению чего-то нового.
Вот часть из того, что я сделала — это лишь часть действий, потому как пример:
- Отменила еженедельные двухчасовые совещания с переливанием всех вопросов которые накопились.
- Приучила всех пользоваться всеми возможностями электронного документооборота, что вместе с п. 1 привело к изменению скорости процессов и другому взаимодействию.
- Поменяла друг с другом положение («близость к телу») начальников управлений в филиале и начальников отделений в регионе. Вторые стали важнее, указания начальников управлений перестали быть безусловными к исполнению.
- Заказала новые формы отчетов в системе управленческой отчетности, которые подходили именно мне, чтобы я оперативно могла видеть нужные мне показатели без того, чтобы их кто-то готовил и предоставлял
Это позволило мне при внешней видимости, что я ничего в филиале не меняла (в совещаниях ГО мы все так же принимали участие, формы отчётности были только для нас, структура на физическом уровне не менялась, электронный документооборот в компании и так был), создать новую систему управления под себя, и тем самым я вышла из-под динамик старой системы.
Множество учений говорит о том, что нужно принимать происходящее, да еще и с благодарностью. А как принять с благодарностью обрушение собственного мира, потерю опор и очень высокий уровень тревоги, чувство нереальности происходящего, потерю ощущения собственного я, агрессию? В психозе, особенно массовом, это невозможно. Но что помогает справиться с психозом и затем взглянуть на зло, пришедшее в нашу жизнь? Осознание чувств и природы их проявления, а так же механизмов их возникновения.
Говоря о массовом психозе, мы говорим о том, что социальная система вышла на этап взрывного проявления всех тех чувств и эмоций, которые:
А) подавлялись (вытеснялись) длительное время,
Б) защищали от встречи с болью и глубоким разочарованием из-за утраты иллюзий и столкновения с реальностью.
Почему это происходит? Потому что работает механизм коллективной (системной) совести, который поддерживает соблюдение системных законов: если они нарушаются, то системная совесть формирует способы восстановления порядка в системе, среди которых (как это ни печально) социальные взрывы и потрясения, а так же массовые психозы.
Каким законам подчиняется функционирование социально-экономических систем?
Какой бы ни была система, она функционирует согласно системным законам иерархии, принадлежности и баланса. При нарушении этих законов системе грозит разрушение, а чтобы до разрушения не доходить, внутри каждой системы есть механизм, обеспечивающий ее выживание - тот самый механизм коллективной (системной) совести.
В отличие от индивидуальной совести, которая «отвечает» за выживание индивида в группе (а с точки зрения системы - отдельного элемента внутри нее), коллективная совесть «отвечает» за выживание системы в целом, а потому этот механизм способен избавиться от некоторого количества индивидов. Если мы не умеем сохранять принадлежность системе, совершать равноценный обмен или занимать правильное место в системе, то мы не выживем. А потому индивидуальная совесть позволяет нам подавлять некоторые внутренние процессы, исключать чувства и отказываться от полноценной жизни, лишь бы остаться в система. Но при достаточно большом объеме исключенного материала коллективная совесть как раз будет стремиться включить его обратно в систему, иначе система разрушится и не выживет.
Другими словами, если индивидуальная совесть «следит» за тем, чтобы один объект выжил внутри другого (например, ребёнок в семье, страна в мире, отдел в рамках компании), то коллективной совести абсолютно все равно, что происходит с отдельными индивидами внутри системы. И тогда механизм коллективной совести может оказаться достаточно жесток - здесь мы будем иметь дело с событиями, которые в массовом порядке будут проявлять то, что длительное время в системе исключалось - это и войны, и социальные взрывы, и пандемии, и массовые психозы. В качестве аналогии можно посмотреть на то, что в личной истории длительное время подавляемые и исключаемые чувства соматизируются или проявляются в виде психоза, а соматизация последующее исцелении всегда будет происходить через кризис. В социальной системе происходит то же самое, только мы будем иметь дело не с болезнями тела, а с болезнями общества. И точно так же, как отдельный человек, общество будет проходить через несколько уровней психической организации — невротическое, пограничное, психотическое.
Итальянский психотерапевт Маргарита Лобб описала последовательное движение общества, начиная с 1950-х годов, когда после травматического опыта Второй мировой войны самыми распространенными в обществе стали «невротические» тенденции: на первый план вышла потребность в принадлежности, и личные задачи приносились в жертву сохранению отношений. Затем, в 1950-70-х годах «невротические» черты сменились «нарциссическими» — с фокусом на личной реализации. В 1970–90-х основу общества составило новое поколение, выращенное «нарциссическими» родителями, вечно занятыми личными достижениями. Оно стало «пограничным» — наполненным бурными конфликтными, но не переходящими в войну отношениями, неясными представлениями о собственной идентичности и черно-белым взглядом на мир. И как раз поколение 70-90-х стало проявлять деструктивным способом то, что было вытеснено в поколении 50-х (в хронологически выстраиваемых системах этот процесс происходит как раз через поколение).
Итак, все исключенное и подавляемое в системе ищет способы проявиться и быть включенным в систему вновь. Это — закон. И неважно, имеем ли мы дело с одним человеком и системой его психического устройства или с большой социальной системой.
Каким образом происходит подавление/исключение чего-либо в социально-экономических системах? Во-первых, это, конечно же, прямые запреты на проявление чего-либо, когда нельзя говорить и выражать чувства (например, в отношении ЛГБТ или религиозных сообществ). Причем в одной стране ничего нельзя говорить ЗА, а в другой ПРОТИВ. По факту исключение/подавление происходит и там, и там, а значит, и одна, и другая социально-экономическая системы будут искать способ вернуть исключенное в систему.
Другой способ запрета/подавления — это история «Все равно не услышат, все бесполезно». И те, кто в это включен, просто смиряются, перестают об этом говорить в массовом порядке и общество вырабатывает так называемое выученное бессилие, когда фраза «мы ничего не можем с этим поделать» и отсутствие попыток что-либо делать становятся очень распространенными. Пример такого подавления — декриминализация домашнего насилия.
И третий путь подавления — это создание условий, при которых людям невыгодно идти в чувства, быть живыми, просто жить. Примером является ситуация во многих европейских странах, когда при лечении депрессии пациентам создаются благоприятные условия, которые при выходе из депрессии они теряют. К таким условиям относятся сокращенная рабочая неделя (человек же болеет, ему тяжело, но зарплата при этом выплачивается практически в полном объеме за счет средств страхования), повышенное внимание со стороны социальных работников и врачей (что особенно актуально для людей, в детстве недополучивших внимания со стороны родителей), организованные социальные контакты через групповую терапию (опять же — деятельность организуют другие, ответственность за это на себя можно не брать).
Так как системная совесть «работает» против индивидуальной совести (у них разные задачи), и при этом системная совесть сильнее индивидуальной, то система начинает приносить в жертву индивидуумов для того, чтобы система в целом продолжала жить, формирую паттерны (шаблоны) реакций на те или иные возмущения. Однако такое положение вещей веет к тому, что система начинает развиваться неравномерно и накапливаются противоречия, которые невозможно разрешить с помощью имеющихся паттернов и в рамках существующего положения вещей. Это похоже на ситуацию, когда в устаревающем компьютере по-очереди начинают заменять те или иные детали (слоты памяти, материнскую плату, звуковую плату). В результате те возможности, которые имеют новые детали, не могут быть полностью использованы в прежней конфигурации компьютера и рано или поздно этот компьютер приходится полностью менять под новые задачи.
В результате подавления и неравномерного развития системы, происходит накопление внутренних системных противоречий. Если объем противоречий в системе начинает превышать возможности ее адаптации, то происходят социальные протесты либо начинает усиливаться преступность как скрытая форма протеста против существующего порядка вещей. Другими словами, мы встречаемся с некоторым общественным злом, которое является проявлением еще одного механизма развития системы - эволюционной совестью. Если энергия этих протестов не канализируется, то система начинает двигаться по направлению к событиям, обрушающим текущий порядок вещей. Людям нужно место для выражения чувств: демонстрации, парламентаризм, выборы и так далее. В современном мире один из мест канализации чувств стал Интернет, где энергия как будто стравливается: человек возмущен, написал пару постов, отметился возмущенные комментариями и вроде бы энергия выплеснута. Но нет, Интернет лишь способствует удлинению периода накопления противоречий, потому как сами противоречия в результате сброса энергии агрессии не устраняются: например, выход на улицы людей заставляет правительства разных стран обращать внимание на проблему и что-то делать, так как такой выход заметен. В информационной же среде распространение той или иной информации является лишь фоном событийного ряда и правительства даже если и реагируют, то значительно медленнее и в гораздо меньшем объёме.
Накапливать противоречия и сбрасывать их в глобальных катаклизмах — наше свойство (по сути, так же как и в любой паре - противоречия накапливаются и разрешаются через конфликты). И при этом совершенно неизбежно зло, которое мы видим по отношению к тем или иным частям системы, однако по отношению к системе в целом это является благом, так как позволяет системе выживать и развиваться.
Как гласит статистика, 2 из 10 новых предприятий закрываются в первый же год работы (данные Bureau of Labor), а 9 из 10 стартапов терпят неудачу (данные Startup Genome). В случае если у проекта есть венчурная поддержка, то показатели немного лучше, проваливаются всего 7,5 из 10.
Обычно это объясняется факторами (не)соответствия продукта рынку. Но здесь есть нюанс. Да, исследования рынка нужны и важны, нужно понимать запросы потребителей, их потребности и так далее. Однако, есть множество случаев, когда несмотря на понимание своего потребителя, для его завоевания требуется агрессивный маркетинг, а некоторые компании, не вкладываясь на начальном этапе ни в исследования, ни в маркетинг, прекрасно выстреливают.
Я вам предложу одно упражнение на контакт с вашим потребителем с целью продажи вашего продукта. Это упражнение записано в аудиоформате и размещено по ссылке в конце статьи. И прошу вас сначала выполнить это упражнение, а затем читать дальше.
Крайности, в которые можно свалиться:
1) Мы видим только свой продукт и деньги клиента.
В этой крайности мы изначально считаем, что наш товар хорош (=«я хороший/ая») сам по себе и его нужно просто хотеть, потому как «он хороший». Это не так. Потребитель любит себя и хочет сделать себе хорошо тем способом, который ему доступен и который для него приемлем. В этой крайности нет ни потребностей клиента, ни уважения к его способам их удовлетворять. Но зато есть старание быть хорошим, которое никак не могут оценить, как это не ценят и в жизни окружающие, сколько бы мы ни старались быть хорошими мальчиками/девочками, при этом не давая себе труда увидеть реальные потребности и мотивы окружающих
2) Мы видим только деньги клиента
Здесь происходит просто война за любовь деньги клиента: «Ты мне должен их отдать и точка» (запрос к маме - «ты меня должна просто любить»). Соответственно, неважно, что за продукт, главное — убедить клиента отдать за него свои деньги.
Итого в этой крайности есть запрос на безусловную любовь (=отдай мне свои деньги, потому что я хороший/ая). Так как безусловной любви не существует, то и клиенты на этот крючок не ловятся или ловятся только через агрессивный маркетинг (в соответствии уже со своими паттернами из родительской семьи).
3) Мы видим только потребности клиента.
Конечно, мы убеждены, что продукт наш может эти потребности удовлетворить и начинаем его предлагать за любую цену или за донейшн, или даже бесплатно. И еще беспокоимся о том, хватит ли у клиента денег и может ли он себе этот продукт позволить. Здесь срабатывает паттерн спасателя (и конечно, он тоже из детства).
4) Мы видим вообще только свой продукт (хороший, конечно же).
Тогда мы будем бесконечно пытаться его куда-то пристроить на любых условиях и за любые деньги (в том числе бесплатно), лишь бы кто-то еще оценил, что он хороший. Или наоборот, воевать со всем миром, НЕ считающим нас наш продукт хорошим, и, соответственно, пристроить продукт вообще никуда не удастся.
Итак, что нужно для успешных продаж, в которых НЕ требуется агрессивный маркетинг (=война за деньги и признание, что «я хороший»)? Нужно научиться видеть внутренним взглядом потребителя, устанавливать с ним контакт, держа в поле своего внимания так же и деньги, на которые вы предлагаете сделать обмен: "я тебе способ удовлетворить потребность, а ты мне деньги»
Другими словами, чтобы быть успешными на рынке, нужно научиться энергетически держать в фокусе внимания три объекта — свой продукт, потребности клиента и деньги, которые могут быть получены в обмен на ваш продукт.
Здесь еще можно говорить о четвертом объекте — наших собственных потребностях («купи мой продукт, потому что мне нужно платить кредит за квартиру»), но об этом в другой раз. Наша психика спокойно может держать в фокусе внимания только два объекта, чтобы добавить хотя бы третий, нужны тренировки.
